湖南交通国合参与建设的马里卡优大桥。
红网时刻新闻记者 陈雪骅 通讯员 何力杰 江娟 报道
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“建筑湘军”龙头企业湖南建投集团旗下有一家公司，叫湖南交通国际经济工程合作有限公司（简称“交通国合”），在行业整体下行、利润空间不断压缩的背景下，将细分领域业务做精做专，并持续深耕海外市场，推行“扁平化”管理，实现利润逆势增长，被人称为“教科书式”细分市场谋发展的经典案例。
深耕海外市场30年
交通国合成立于1993年，其前身是湖南省交通运输厅外经办，主要在非洲的马里、加蓬、科特迪瓦等国开展涉外业务。
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交通国合党委书记、董事长周强介绍，30余年来，交通国合在国外共参与建设400余项工程项目，工程金额达150多亿元，“非洲马里的和平鸽立交桥、卡优大桥、巴马科二桥、巴马科总理府市政道路等，都是我们建设的当地标志性建筑”。
在落后地区承接海外项目绝非易事，项目所在地往往流行疟疾等热带传染病，地区冲突不断，交通国合外派员工至少要经历语言、环境和安全等几道关卡考验。
长驻马里近20年的交通国合员工杨帆帆回忆说，2016年5月，他与团队成员出发去加奥-陶沙公路工程项目，那里属于交战区，环境极其恶劣，但为了工程履约，杨帆帆一行不畏艰险，筹备进场施工。军方从加奥派出了当地的最高指挥官一名少校前来迎接，而该名上校在前来途中遭遇了路边炸弹袭击，当场牺牲。当杨帆帆一行顺利抵达中国维和部队营区内，正马不停蹄地与维和部队工兵大队商讨如何加强项目安保建设时，他们所在的营地遭到了汽车炸弹袭击。
杨帆帆（中）在马里项目工地上。
海外工程施工环境恶劣艰险、复杂多变，特别是项目回款难，是许多央企拓展国际市场经常面临的头痛问题。难得的是，交通国合在历年参与的400余项工程项目中均实现盈利。
交通国合是如何做的呢？
首先是控制好成本。在长达30余年的扎根海外历程中，交通国合建有自己的基地，摸索出一套属地化管理模式，在当地不断积累政商资源和劳动力、材料物资供应资源。
例如在马里，交通国合有办公基地，有固定资产近1.7亿元，大型施工设备300多台套；在加蓬，拥有固定资产1亿元，大型施工设备200余台套。
交通国合在海外的所有项目均不外包、不分包，多年来，公司在当地培养了大批技术工人，在一些大项目上，公司总部会外派5-6位核心技术管理人员，小项目外派2-3人，其余均为当地员工。这样一来，物资材料、设备和劳动力都可以“就地取材”，成本和用人优势非常明显。
交通国合的另一个做法，是在前期严把项目风险关，推行“工贸联动、以贸促工”。针对一些项目回款难的问题，交通国合以项目为平台，整合资源，推动国际贸易合作，如公司与湖南粮油集团合作，在第三届中非经贸博览会上与四家企业签署《中非腰果全产业链项目合作框架协议》，通过第三方介入推动经贸合作，最大限度做好海外工程利润回笼。
细分市场 做好两大拳头业务
就在前几天，交通国合成功中标安徽省S10扬州至淮南高速公路滁州段项目土建工程施工02标段，中标金额83378万元。这是今年来，交通国合于湖北、新疆等地中标后，开辟的又一个省外市场。
交通国合之所以能在省外攻城掠寨，是因其有两大“拳头”业务，即伸缩缝和沥青两大市场抓手。
桥梁伸缩缝，是为防止桥梁因热胀、冷缩而产生裂缝或变形，在两梁端之间、梁端与桥台之间等位置设置的一个固定件，它可以调节由车辆荷载和桥梁建筑材料所引起的上部结构之间的位移和联结。
交通国合旗下国合桥梁附件有限公司内口号“造世界最好的伸缩缝”。
交通国合旗下子公司国合桥梁附件有限公司（下称“国合桥梁”），做的就是桥梁伸缩缝这个专业细分市场。公司现已建成国内首条自动化、数字化、智能化桥梁伸缩缝生产线，2024年产能达到10万延米（用于统计或描述不规则的条状或线状工程的工程计量）以上，在过去的一年，国合桥梁营收上亿元，位居行业一流水平。
目前，湖南省内所有新建、改扩建高速公路的桥梁伸缩缝业务，都由国合桥梁承揽，市场占有率100%。
交通国合的另一重点业务沥青，来自其旗下子公司易邦新材。
近年来，湖南高速公路建设发展迅速，易邦新材抓住交通基础设施大建设、大跨越的风口，迅速站稳湖南高速公路沥青供应龙头地位。仅在2022年，易邦新材就为平益、靖黎、宁韶、城陵矶、白新、江杉等多条省内重点高速公路项目供应沥青超12万吨。
目前，易邦新材在省内高速公路沥青供应市场份额超70%，同时在新疆、广西、海南、安徽、河南等10多个省份扩展业务。
易邦新材在夯实沥青业务的同时，以新材料事业部和研发中心两部门为主导，积极研发新产品，先后与湖南大学土木工程学院及化工学院、厦门大学等多所高校及科研院所合作开发新材料，并在长沙、岳阳、衡阳、益阳、广州、湖北荆州等地拥有多处材料研发生产仓储基地，实现新产业新突破，构筑未来发展新优势。
交通国合参与建设的白泥湖跨湘江特大桥项目现场。
构建“一体两翼”新格局
在湖南建投集团，交通国合作为“材料贸易与装配制造主体企业”进行战略布局，即以材料贸易与装配制造业务作为未来公司业务转型“主体”，同时面向国际、国内两个大市场的工程施工业务为“两翼”，为转型主体支撑赋能，加速推进公司业务结构的转型升级，构建“一体两翼”的业务发展新格局。
面对行业激烈竞争，为更好地促进转型升级，交通国合在国内工程施工业务板块持续推行扁平化管理模式，降低管理成本，保持竞争优势，确保业务稳健发展。
如在“优化组织架构、提升决策效率”方面的扁平化管理，即实行“公司总部—项目部—施工班组”管理架构，不设分公司层级，各项目负责人由公司直接任命与管理。公司总部直接对项目部进行管理和决策支持，各部门深度对接项目各项管理工作，项目部直接指挥施工班组进行现场作业。
这样一来，交通国合实现了总部部门与部门之间、部门与项目之间信息传递准确快速，有效缩短了项目管理“决策半径”。公司还调整总部部门设置，打破部门壁垒，优化人力资源配置。
交通国合党委书记、董事长周强（中）一行在马里巴马科二桥项目现场。
实施扁平化管理及精细化管理后，交通国合减少了中间管理层级，大大缩减了决策链条，使项目管理决策更加贴近实际情况，决策的准确性、及时性与灵活性都得以提高。
另一方面，扁平化管理通过对人力、物力、财力等资源进行精确规划和调度，为项目实施推进节约了大量时间和资源，保证了工程质量，降低了项目成本，极大提高了资源的产出效益，同时调动了员工积极性，提高了项目管理水平和执行水平，降低了各类风险。
经过管理创新、降本增效，交通国合近三年每年营收均超35亿元，每年实现利润均优于同行业水平。
在行业整体下行、利润空间持续压缩的大环境下，交通国合审时度势，深耕细分领域，面向国内国际两个市场，不断转型升级，走出了一条“专精特新”发展壮大之路，在当下极富借鉴价值和标本意义。
来源：红网
作者：陈雪骅
编辑：苏好
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